華興玻璃羅金昆:亞洲日用玻璃大王的精益實踐

0
2019-07-03 來源:新浪財經綜合

 

華興玻璃董事會秘書羅金昆


首屆中國造·隱形冠軍評選之后實踐如何,是每個人都很關心的問題。5月29日,在《中外管理》雜志社和湖南省工信廳聯合主辦的第二屆“中國造·隱形冠軍”長青峰會暨湖南中小企業專精特新發展論壇上,去年的隱形冠軍獲評企業華興玻璃董事會秘書羅金昆發表了演講。

  以下為發言實錄:

  羅金昆:華興玻璃是上一屆”隱形冠軍”的得主,上一次我回到廣東佛山,給我們政府提出了一個很好的建議,就是說向佛山這樣一個萬億級的地級市,實際上有很多的”隱形冠軍”,我建議政府應該把這些”隱形冠軍”找出來,政府出臺一些非常特殊的政策加以扶持,去年我們還真的把這個事情干成了,現在佛山有一個專門的”隱形冠軍”的聯盟。

  從這件事上就給我一個很深的感想,上一屆的”隱形冠軍”,這一屆的”隱形冠軍”,包括未來我們陸續評選出來的每個細分行業的冠軍,我想我們應該在現在這種內外部環境都不確定的因素太多的情況下,”隱形冠軍”應該堅定地發出自己的聲音,這個是我想講的第一點。

  另外,我想也利用這次機會,聊聊我的心里話。很多人都不知道我們的企業,不要在全國,只要在佛山,只要走出這個區域也很少人知道,為什么?因為我們這個企業是做玻璃瓶罐的,市面上的瓶瓶罐罐,十個至少有八個是我們生產的,因為我們不做終端產品,所以沒有終端的客戶,是為大企業配套的,所以我們沒有廣告。

  以前很多的專家到我們公司調研,說你們太低調了,我說這印證了汪洋在廣東做省委省政府講的那樣:廣東沿海的民營企業家優點是低調,缺點是太低調,實際上不是的。因為我們沒有自己的終端客戶。我們是有運輸半徑的區別,為了更貼近市場,更好地為我們客戶提供優質的品質和服務,現在在全國布局了16家工廠。

  我們是一個典型的民營企業,而且是標桿性的民營企業。因為在佛山有很多的專業沒有規劃,是改革開放自然而然,因為資源配置形成的,比如說家具、家電、陶瓷等,政府沒有規劃這是什么區域,就是自然而然完全自主形成的。我們現在這樣布局,這樣為全國的各個下游進行配套,也注定了我們這個廠做玻璃瓶本身并沒有多大的技術含量,也就注定了我們一個非常傳統的也是非常勞動密集型的產業。這樣一個行業一不留神就很容易虧本。很多專家問,為什么在這樣一個毫不氣眼的行業你們能做到全國最大,其實不僅是全國最大,從規模來講亞洲第一,嚴格來講從隱性到顯性都是冠軍,很多人問我們是怎么成長起來的?

  其實2003年至2005年的時候,我們這個行業還是小而散,當時的銷售額只有3.6個億,全國類似這樣的廠有1千多家,但是在這個時候,我們的下游無論是啤酒、白酒、飲料還是調味,我們的下游整合與集成度在不停地加劇。這個時候我們已經敏銳地看到,我們下游的客戶的整合與集中一定會倒逼上游的整合與集中,那個時候如果我們不往上走,我們就會等著被消滅,要么就被別人整合。因為整個行業都小而散。當時我們幾個核心的高管在商量怎么辦?當時定了一個目標,5到10年的時間一定要在這個行業脫穎而出,一定要在競爭中凸顯出來,而且我們一定要做一個行業的整合者,我們要引領中國這個行業往前走,否則的話外資一進來我們全部趴下了。

  有想法,做起來難度非常之大,因為整個行業小而散。當時我們分析自己缺什么,后來我們想資金不缺,因為珠三角相對來講比較有錢的。我們缺的是兩大塊,第一塊就是整個公司管理水平無法支撐擴張,在全國布局,一定要擴張,而且是高速的擴張才能夠整合別人,整個的企業管理水平無法支撐,整個體制,管理體系、標準體系,作業標準到流程沒有成型,也就是說我們沒有一套能夠讓我們盈利的模式以及體制,這是我們最缺的。第二個是人才,我們珠三角的企業,人來自五湖四海,如何把這些員工凝結而成,跟我們的想法一起走,有人才梯隊支撐我們去并購、擴張是個問題。這兩個瓶頸完全束縛了我們往前走,所以要實現我們的目標,5到10年引領行業發展,這兩個瓶頸必須突破,怎么辦?當時我們的決定是啟動公司的管理變革。

  我們本來叫做管理變革,他們說變革太銳利,叫做精益生產,精益生產我也不想叫,后來我們取了一個中間的名字就是企業的改善革新,事實上就是企業的整個變革。我們想干什么事?就想突破剛才講的瓶頸,第一提升我們整個公司的管理水平。我們公司獨有的別人沒有辦法模仿的,具有持續盈利的模式,這個盈利讓我們去吞并、變革的時候就靠幾個管理人員去搞定。第二你要做成全國的第一,要引領這個行業,你一定要走出去,而且在全國布局,這個時候人才從哪來?技術和管理人員從哪里來?通過企業的變革才能把管理人員選拔出來。我們直接把日本豐田的專家請過來,從2005年的7月20號啟動,到現在整整做了14年,現在還在做,當然現在就是從技術的5S到PPM到建立華興的模式,從經營到管理等整個體系到現在還在做,不斷地完善。

  在中國搞企業管理的變革是非常的艱難。該出現的東西都不出現,該都的東西都會有,因為中國人都有,兩人講政治,三人講江湖,每個人都想走捷徑。所以沉下來做這個事,如果寫書的話會寫出一本跌宕起伏的厚厚的小說。我們有一萬多名員工,分布在十幾個省市。2005年的時候我們只有一個廠,從2005年開始每年不停地建新廠,不停地擴張,高速的并購,在這個時候做企業的管理變革就相當于什么呢?我后來打了一個比方,一個人在原地就地臥倒,瞄準靶子射擊的時候很容易,企業發展的時候提升管理水平,提升管理人才,在高速跑動時瞄準靶子射擊。不管怎么樣變革都可以,不可以阻礙公司的經營發展。我們一定要做一個整合者,而不是一個被整合者。

  另外在推進的過程中我們也深深感覺到企業的需求,一個企業你提高那么多東西,講這么多的變革,叫改善革新也好,叫TBS也好,一定是先有需求再產生制造行動,而且有行動才能改變。我經常講,企業變革不是在文章里,不是在會議室里,不是在課堂上,而是在實踐中,因為所有的問題都在現場,而且所有的作業標準都不允許在會議室里寫。日本專家過來一兩個月,只有半天在會議室里培訓,其他的時間都是在現場,這樣才能夠真正搞變革,中國不缺評論家、不缺理論家,中國缺的就是干活。在推進的過程中,企業一定以培養人為目標。我們在推動變革的時候庫存減,成本降,財務報表很好看,但是我定義為是階段性的成果,而不是我們最終的成果,我們最終的成果就是培養人,我始終認為一個企業如果沒有個人的成長,就沒有企業的成長。所以我們始終會把這個作為重中之重,推進的靈魂。未來我們還在做,我們也一定會把它作為推進的靈魂。

相關新聞

版權聲明

1、凡本網注明“來源:中國輕工業網” 的作品,版權均屬于中國輕工業網,未經本網授權,任何單位及個人不得轉載、摘編或以其它方式使用。已經本網授權使用作品的,應在授權范圍內使用,并注明“來源:中國輕工業網”。違反上述聲明者,本網將追究其相關法律責任。
2、凡本網注明 “來源:XXX(非中國輕工業網)” 的作品,均轉載自其它媒體,轉載目的在于信息之傳播,并不代表本網贊同其觀點和對其真實性負責。
3、如因作品內容、版權和其它問題需要同本網聯系的,請于轉載之日起30日內進行。

返回頂部
全民欢乐捕鱼下载 APP自助领取彩金38 8大胜国际娱乐 大快乐时时全能王 双色球复式投注金额对照表 宝龙休闲会怎么样 百人棋牌破解版 飞天娱乐 重庆时时龙虎合开奖结果记录 九龙娱乐刷流水赚钱 重庆时时彩最快走势图 快速时时开奖记录 重庆快乐十分爱彩乐 重庆时时开奖官网 福彩大小单双 创信可靠吗 凤彩网每天更新3d推荐